skip to Main Content
РУКОВОДСТВО ПО ПЕРЕГОВОРАМ

РУКОВОДСТВО ПО ПЕРЕГОВОРАМ

  Переговоры непредсказуемы — и часто неизбежны. Вы можете чувствовать себя готовым к ним до тех пор, пока не окажетесь в самом переговорном процессе и не столкнетесь с чем-то неожиданным. Так как же вы можете лучше подготовиться к этим сложным ситуациям? Ответ заключается в понимании наиболее распространенных типов стилей ведения переговоров, встречающихся сегодня, и отработке наиболее эффективных ответов на каждый стиль.

В данном руководстве по ведению переговоров рассматриваются  наиболее часто используемые приемы ведения переговоров, включая описание каждого из них и  ответные действия, необходимые для противодействия.

СтильОписаниеРеакция
ТоргКогда одна из сторон начинает переговоры, делая крайнее или необоснованное предложение.
Поскольку переговоры продолжаются, они уступают скупо, получая от вас более щедрую уступку.
— Используйте превентивную меру – открыто обсуждайте, как вы будете вести переговоры.
— Спрашивайте об интересах на ранней стадии и часто, и делитесь своими интересами.
— Проведите мозговой штурм вариантов, прежде чем оценивать предложение другой стороны.
Либо да, либо нет (торг неуместен)Одна сторона требует от другой принять предложение тут же за столом переговоров или прекратить переговоры. Это может быть реакция на то, что вы сказали, а также может быть попытка заставить вас капитулировать.— Определите свои интересы и варианты дальнейшего развития.
— Примите предложение с конкретными оговорками или корректировками.
— Завершите переговоры и перейдите к своей лучшей альтернативе заключенному соглашению. (BATNA)
Отсутствие лица, принимающего решениеКогда за столом сидят не те люди, Вы можете столкнуться с тактикой «мои руки связаны». Они могут согласиться с вами,
но сказать, что другие стороны, такие как их босс или совет директоров, принимают решения.
— Выясните, обладает ли этот человек полномочиями, необходимыми для ведения переговоров.
— Возможно, вам придется сесть за стол переговоров с кем-то другим, или вы должны будете спланировать переговоры так, чтобы они включали вклад других сторон, прежде чем будет принято решение.
— Помогите вашему коллеге убедить своих внутренних лиц (агентов влияния), принимающих решения.
УклонениеКогда, независимо от того, с какого предложения вы начинаете, другая сторона реагирует так, как будто это крайность. Цель этой тактики состоит в том, чтобы вы снизили свои устремления и пошли на большие уступки.— Постарайтесь узнать больше об интересах и критериях принятия решения другой стороны.
— Сообщите им критерии вашего предложения.
Свершившийся фактКогда вам говорят, что, несмотря на предыдущие разговоры, было принято внутреннее решение не пользоваться вашими профессиональными услугами. Другая сторона указывает на то, что ничего не будет открыто обсуждать с руководством или менеджерами, потому что их решение является окончательным.— Спланируйте переговорный процесс таким образом, чтобы он включал коммуникацию и консультации до принятия решения.
— Копайте в поисках любых интересов, которым соответствует эта тактика, особенно внутренних интересов клиента.
— С самого начала просите о совместном принятии решений, а не об односторонних шагах.
— Используйте BATNA
Плохая памятьКогда вы и ваш коллега достигаете соглашения, но вы оба помните его по-разному, потому что ни один из вас не записал его. Вы подозреваете обман, но это может быть простой случай недопонимания.— Записывайте все договоренности публично — флипчарты, бумаги и так далее.
— Отправьте протокол встречи/переговоров после встречи, в качестве превентивного действия и попросите дать обратную связь.
— Если проблема не устранена, то стоит рассматривать её как тактический прием другой стороны.
… и вот ещё чтоВ тот момент, когда вы считаете, что достигли заключительного соглашения, ваш оппонент требует большой уступки перед подписанием— обычно это денежный вопрос. Эта тактика используется для того, чтобы застать вас врасплох и воспользоваться вашим желанием скорее завершить сделку.— Задавайте вопросы, чтобы понять их интересы.
— Определите стоимость потерянного времени и отношений.
— Покажите свою лучшую альтернативу заключенному соглашению, если она есть и она сильная.
По старой памятиЭто происходит с непреклонными переговорщиками, которые не хотят меняться или смотреть на ситуацию шире. Зачастую их единственный подход к переговорам — это требовать уступки.— Определитесь заранее, чтобы решить, как вести переговоры таким оппонентом.
— Не соглашайтесь, если озвученное предложение не соответствует вашим интересам.
— Начинайте торг и знайте свои цели и границы переговоров.
— Создайте пространство для маневра в ваших границах, чтобы вторая сторона могла чувствовать «победу».
Начать с нуляКогда вы длительное время ведете переговоры и, в принципе, соглашаетесь. Но в последний момент другая сторона меняет решение, в котором единственным требованием является снижение своих затрат.— Смените игрока на другой стороне или пригласите дополнительных участников.
— Держите цену привязанной к ценности, чтобы избежать дорогостоящих уступок, особенно когда они не взаимны.
— Избегайте того, чтобы цена была окончательным предметом переговоров.
— Сосредоточьтесь на долгосрочных преимуществах сделки.
Плохой-хорошийКогда один человек, с которым вы ведете переговоры, развивает теплые партнерские отношения с вами, но они требуют участия жесткого партнера, который использует давление. Роль этого второго состоит в том, чтобы убедить и повлиять на вас, чтобы вы просто согласились принять условия этого слегка жесткого, но якобы справедливого партнера.— Привлеките дополнительных переговорщиков в свою команду, чтобы сбалансировать вторую сторону.
— Оставайтесь сосредоточенными и сопротивляйтесь принудительному давлению.
— Отделите предмет переговоров от отношений — разбирайтесь с каждым по отдельности.
Сделайте мне одолжениеСитуация, когда переговорщики идут на уступки друг другу, когда они договариваются и заключают сделку. Часто стороны оценивают эти уступки по-разному, полагая, что раз доверие существует, то и обмен справедливый. Но когда приходит время обмена, то другая сторона обесценивает вашу уступку или действуют так, как будто никогда не предлагали ничего взамен.— Избегайте одностороннего концессионного стиля ведения переговоров.
— Спросите, как они оценивают вашу уступку, которая приносит им конкретную пользу.
— Ведите совместный письменный учет уступок и согласовывайте стоимость данных услуг.
— Применяйте принцип взаимного обмена – обменивайте уступки на нечто равноценное.
— Откажитесь от сделки, объясните почему и предложите другой вариант.
— Напомните им, что «ничто не согласовано до тех пор, пока не будет согласовано все»
Аукционная лихорадкаМанипулятивные переговорщики часто пытаются добиться от вас все большей приверженности плану действий, при этом тщательно ограничивая свои собственные обязательства. Они заставляют вас чувствовать себя в ловушке и заставляют вести переговоры против самого себя. Можно провести параллель с безумными торгами на аукционе — ставки растут, но рыночная стоимость предмета не меняется.— Поймите интересы и критерии другой стороны.
— Принимайте решения не на основе заниженных затрат, а на основе будущих прибылей или убытков.
— Разрабатывайте варианты решения проблем и откладывайте любые обязательства до тех пор, пока вы не достигнете согласия в целом.
— Принимать решение по каждому вопросу о том, является ли согласованный вариант приемлемым или нет. Не продолжайте, если это не так.
Избирательный подходЭто происходит, когда вы обсуждаете вопрос за вопросом, а другой участник переговоров старается максимально использовать свое мнение по каждому вопросу, независимо от соглашения в целом.С самого начала дайте понять, что вы делаете предварительные соглашения зависимыми от целого.
— Укажите на это поведение, если вы видите, что оно появляется, чтобы вы могли поддерживать переговоры в нужном русле.
— Объясните связи, которые вы видите между ключевыми вопросами, и обсудите их в связи с интересами и позициями.
— Оцените соглашение в целом.
Ещё одна возможностьКогда вы обсуждаете вопрос за вопросом, а другой участник переговоров возобновляет обсуждение закрытого вопроса. Иногда возникают законные причины для повторного открытия вопросов, но иногда это действие является манипуляцией.— Заранее решите, что если кто-то хочет вновь открыть проблему, то ему нужно будет привести убедительные аргументы для этого.
— Потратьте время на то, чтобы понять, почему эта проблема вновь поднимается.
— Поймите интересы другой стороны.
— Делитесь своими интересами, а также своими ограничениями.
— Согласитесь, что если причиной повторного открытия являются изменившиеся обстоятельства, то по мере необходимости потребуется проверка всех договоренностей.
МорковкаЭто случается с проектами с сомнительной ценностью, когда другая сторона указывает, что ваше текущее участие в проекте «незначительно, по сравнению с другими клиентами», но они «уверены», если проект пойдет хорошо, то им понадобится ваше участие в более крупных сделках.— Попросите представить конкретные обязательства в отношении будущей работы или конкретные контрольные показатели для оценки.
— Запрашивайте информацию о будущих сделках.
— Узнайте как можно больше об их интересах.
— Активно продавайте, определяя другие области для оказания услуг.

Комментариев: 2
    1. Body rich, instant cinnamon crema in café au lait brewed et crema sweet steamed cream. Eu and black, irish steamed, bar cup, roast, milk strong instant.

Комментарии закрыты.

Back To Top