skip to Main Content

Готовность сотрудников к переменам

Управление изменениями
1. Почему бизнес-симуляция – лучший способ обучения?
2. Управление изменениями: планирование коммуникаций
3. Популярные методологии управления изменениями
4. Коммуникация в кризисной ситуации
5. Кто есть кто во время организационных изменений?
6. Управление изменениями: сотрудники должны знать контекст
7. Как предубеждение «статус-кво» может повлиять на бизнес
8. Основные проблемы для специалистов по коммуникациям в 2022 году и способы их решения
9. Насколько широко на практике используются методологии Управления Изменениями?
10. План внутренних коммуникаций: поэтапная стратегия и шаблон плана
11. Ключевые принципы управления изменениями
12. 10 заповедей для лидеров управления изменениями
13. Препятствия на пути к организационным изменениям
14. Как создать технологичный план управления коммуникациями за 5 шагов
15. 6 стратегий преодоления сопротивления изменениям в вашей компании
16. Готовность сотрудников к переменам

Готовы ли ваши сотрудники к изменениям, инициированным в организации? Сотрудники охотнее поддерживают изменения, если они готовы к ним. Это означает, что они верят в изменения, у них есть время и энергия, чтобы инвестировать в изменения, а организация готова поддержать изменения за пределами одного отдела или рабочей группы.

Приведу пример компании, где ТОП-руководство решило запустить масштабный проект изменений, перед этим СЕО отправил электронное письмо с вопросом о том, как его руководящий состав относится к началу процесса непрерывного совершенствования с использованием рабочих групп. Несколько человек, имеющих реальный опыт работы с командами и непрерывным совершенствованием, сразу же ответили, что организация не готова к внедрению такого процесса.

Они были правы. Компания находилась в процессе перехода от исполнительского или тактического режима работы к стратегическому. Этот переход отнимал бы всю энергию у сотрудников и руководства.

Оцените готовность ваших сотрудников

Вы можете оценить готовность вашей организации участвовать в изменениях. Существуют инструменты, которые помогут вам оценить готовность сотрудников, руководящего звена, готовность организации в целом. Это может быть сделано через интервью с сотрудниками, через опросы, а также встречи с рабочими группами, которые могут поделиться наблюдаемой информацией.

Вам нужно будет ответить на такие вопросы, как:

  • Каков уровень доверия в вашей организации?
  • Чувствуют ли люди в целом положительное отношение к своей рабочей обстановке?
  • Есть ли у вас опыт прозрачности и открытого общения?
  • Делитесь ли вы важной информацией с сотрудниками и доверяете ли им им сохранение её конфиденциальности?
  • Способствует ли ваша организационная культура позитивным межличностным отношениям, основанным на уважении и ощущении равенства?
  • Опирается ли ваша организационная культура на потребности ваших клиентов?
  • Есть ли у вас предыдущий опыт работы с изменениями в целом и с подобным типом изменений в частности, и в какой степени?
  • Обладают ли участники процесса необходимыми навыками и знаниями для этой стратегии изменений и в какой степени?
  • В какой степени участники готовы сделать все, что потребуется для внедрения изменений?
  • В какой степени участники разделяют/понимают ценности (культуру организации)?
  • Существуют ли общие ценности в отношении стратегии изменений?

Эти факторы оказывают огромное влияние на принятие и готовность людей к изменениям. Если вы сможете начать создавать эту позитивную и благоприятную среду до начала изменений, у вас будет большой задел для их реализации. Приверженность и поддержка сотрудников очень важны, когда изменения работают.

Приверженность сотрудников

Однажды мы консультировали компанию в которую пришла новый менеджер (руководитель отдела продаж) с новыми идеями по реорганизации отдела. Она спросила у нас совета, как ей добиться того, чтобы её сотрудники согласились на некоторые изменения, которые она хотела внести в работу их отдела. Мы ей ответили, что это зависит от того, как она хочет потратить свое время. У менеджера в данной ситуации есть несколько вариантов выбора:

1. Основное внимание на ежедневные операции и только небольшое количество ресурсов (встречи, время, силы, лидерство) для процесса изменений.
2. Постоянный акцент на ежедневных (повседневных) задачах, но в то же время сосредоточение на процессе изменений: утренние совещания с сотрудниками, встречи один на один, вовлечение сотрудников в обсуждение целей, касающихся изменений, и их роль в этих изменениях.
3. Основное внимание на процесс изменений, что означает меньший акцент на внешние и внутренние процедуры, преднамеренный отказ от некоторых рутинных дел, снижение контроля и следующих за этим действий. Все усилия направлены на обеспечение процесса изменений.

В итоге мы ей посоветовали выбрать второй либо третий вариант, это зависело от степени сопротивления сотрудников изменениям и степени поддержки изменений. При управлении изменениями вам необходимо проводить время с сотрудниками. Это время тратится либо на предварительное информирование сотрудников и получение их согласия на изменения, либо на обеспечение приверженности изменениям. В качестве альтернативы она могла бы потратить свое время на контроль и систематизацию изменений по итогу их внедрения.

Любому руководителю придется потратить на это время. Без этих затрат не обойтись. Но гораздо больше удовольствия и мотивации приносят те действия, когда менеджер тратит время на то, чтобы помочь своим сотрудникам подготовиться к принятию изменений. Благодаря их приверженности изменения продвигаются вперед зачастую быстрее и так, как вы и представить себе не могли, когда начинали их проводить.

Действительно, если сотрудники негативно отреагировали на изменения, если руководитель не смог заручиться их поддержкой и приверженностью, он может получить такую ответную реакцию, что никакие изменения не получится запустить. Сотрудники голосуют сердцем и ногами. Чаще всего сотрудники уходят от неэффективных менеджеров, а не из компании.

Что касается приведенного выше примера, то менеджер выбрала третий вариант, в той ситуации это был верный путь, но не все менеджеры так поступают. Вы должны понимать, что если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были полностью готовы к любым изменениям, вы должны вовлечь их в процесс. Сотрудники, от которых вы ожидаете внедрения изменений, должны быть вовлечены в процесс их создания.

Это не означает, что они устанавливают конечную цель на основе консенсуса, но вы должны вовлечь их в значительной степени в определение картины того, чего вы хотите достичь по ту сторону перемен. Вы также должны вовлечь их в детали того, как этого достичь.

Если вы хотите стимулировать стремление сотрудников к переменам в среде, в которой сотрудники готовы к переменам, вы должны вовлечь их в процесс. Они должны помочь вам:
— Разработать изменения
— Внедрить изменения
— Оценить эффективность изменений
— Определить, какие изменения необходимы для обеспечения постоянного непрерывного совершенствования.

Сотрудники никогда не будут искренне поддерживать изменения, в создании которых они не участвовали. Вам всегда придется иметь дело с определенной степенью сопротивления сотрудников переменам.

Если у вас в организации проходят или планируются сложные и масштабные изменения, требующие профессионального сопровождения, если вам нужна готовая методология для достижения максимального результата или помощь в разработке собственной методологии и инструментов, если вам необходимо собрать и обучить команду внутренних лидеров изменений, мы готовы прийти вам на помощь. Обращайтесь, training@negoexpert.com – поможем!

Комментариев: 0

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

пять × три =

Back To Top