skip to Main Content

Популярные методологии управления изменениями

Управление изменениями
1. Почему бизнес-симуляция – лучший способ обучения?
2. Управление изменениями: планирование коммуникаций
3. Популярные методологии управления изменениями
4. Коммуникация в кризисной ситуации
5. Кто есть кто во время организационных изменений?
6. Управление изменениями: сотрудники должны знать контекст

Руководство по моделям управления изменениями

Описание наиболее популярных и известных в мире методологий и моделей управления изменениями. Если вы планируете или ваша компания уже находится в процессе изменений, то это руководство поможет вам выбрать правильный подход для ваших изменений.

Методологии пошаговых изменений.

Методологии пошаговых изменений (также известные как «линейные» методологии) описывают рекомендуемый путь, состоящий из этапов или фаз, включающих определенные действия, которые необходимо выполнить для достижения устойчивых организационных изменений.

Индивидуальный опыт изменений

Вместо того, чтобы показывать, как реализовать проект изменений с организационной точки зрения, эти две модели фокусируются на психологическом путешествии, через которое обычно проходят люди, когда они переживают изменения. Эти модели полезны при рассмотрении изменений с точки зрения отдельного человека.

  • Модель ADKAR
  • Кривая изменений Элизабет Кюблер-Росс

Способность к организационным изменениям

Эти модели определяют набор взаимосвязанных организационных компетенций, необходимых для эффективного управления изменениями. Компании, которые хотят развить способность к успешным изменениям (гибкость изменений), могут использовать эти компетенции как ориентиры для работы.

  • Boston Consulting Group Change Delta
  • Prosci Change Management Levers
  • People Centered Implementation (PCI)
  • General Electric Change Acceleration Process (CAP)
  • Модель изменений Джона Коттера

Модель ADKAR

ADKAR — это аббревиатура, описывающая пять этапов, через которые в идеале проходят люди, чтобы успешно пройти через изменения.

1. Осознание необходимости изменений. На этом этапе описываются основания для проведения изменений.
2. Желание и готовность к изменениям. На этом этапе происходит принятие решения о поддержке тех или иных изменений, которые достигаются только в случае понимания их необходимости.
3. Знание, каким образом меняться. На этом этапе формируется знание о том, как именно предстоит и следует меняться, а также содержатся необходимые для изменений знания, умения, навыки.
4. Способность внедрять изменения. Этап подразумевает демонстрацию применимости и привлекательности изменений, а также определения барьеров, которые могут помешать изменениям.
5. Обеспечение поддержки изменений. Здесь особое внимание уделяется усилиям, направленным на поддержание изменений. Их стабилизация и принятие достигаются путем обратной связи, премированием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер.

ADKAR — это модель Компании Prosci для понимания изменений, которые совершают отдельные люди, а не пошаговая методология для осуществления организационных изменений. Модель ADKAR работает как произведение всех пяти факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю — изменения не реализуются или не закрепляются.

Модель ADKAR была впервые опубликована в книге 1998 года «Идеальное изменение» Джеффа Хайатта, основателя и генерального директора Prosci Research.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Agile Management (Гибкое управление)

Agile Project Management (Гибкое управление проектами) и Agile Management все чаще используются компаниями, не относящимися к сфере разработки программного обеспечения. Agile был принят организациями для описания процесса быстрой разработки новых продуктов путем сотрудничества, несмотря на изменяющиеся требования.

Следующие 4 ценности должны соблюдаться группами, желающими успешно и быстро разрабатывать продукты, соответствующие своему назначению, несмотря на постоянно меняющиеся требования.
Ценности Agile:
1.  Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты (Individuals & interactions)
2. Рабочий продукт важнее документации (Working software)
3. Сотрудничество с заказчиком важнее контракта и обсуждения условий (Customer collaboration)
4. Готовность к изменениям важнее, чем первоначальный план (Responding to change)

А так же 12 принципов Agile — принципы, которые реализуют ценности и которым должны следовать группы для достижения способности к agile-разработке.

1. Удовлетворение потребностей Клиента посредством быстрого и непрерывного процесса взаимодействия и предоставления отдельного функционала
2. Принятие изменений в исходных требованиях даже уже в конце разработки
3. Поставлять рабочее ПО как можно чаще
4. Работающий продукт — самый яркий показатель прогресса по проекту
5. Устойчивое развитие, способное поддерживать постоянный темп
6. Поддерживать сотрудничество между разработчиками и заказчиком в течение всего цикла разработки
7. Обеспечивать непосредственное взаимодействие между разработчиками (возможность прямого контакта способствует более успешной коммуникации)
8. Доверие и поддержка. Проект основывается на индивидуальной мотивации участников проектной команды. Поддерживать и мотивировать всех, кто вовлечен в проект.
9. Уделять внимание дизайну и техническим деталям (тогда команда проекта получает возможность постоянного совершенствования продукта и работы над его улучшением)
10. Все гениальное просто. Важно не допускать увеличение объема ненужной работы. Стараться сделать рабочий процесс максимально простым
11. Самоорганизующиеся проектные команды, способные самостоятельно принимать решения (если разработчики могут сами принимать решения, самоорганизовываться и общаться с другими членами коллектива, обмениваясь идеями, вероятность создания качественного продукта существенно возрастает)
12. Постоянно адаптироваться к меняющейся среде (благодаря этому конечный продукт будет более конкурентоспособен)

Адаптивный жизненный цикл проекта, также известный как управляемые изменениями или гибкие методы, предназначен для содействия изменениям и требует высокой степени постоянного участия заинтересованных сторон. Адаптивные жизненные циклы также являются итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что итерации очень быстрые (обычно продолжительностью 2-4 недели) и фиксированы по времени и ресурсам.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Accelerated Implementation Methodology (AIM) — Методология ускоренного внедрения

Дорожная карта методологии ускоренного внедрения (AIM) отображает 10 принципов в циклической форме:

И хотя дорожная карта показывает шаги, происходящие линейно, реальность сложных изменений такова, что шаги повторяются или могут происходить в другой последовательности. Методология, по сути, является набором инструментов, которые можно применять по мере необходимости.
Каждый этап методологии интегрирован с результатами, инструментами и тактикой и служит “панелью управления рисками”, которые следует отслеживать на протяжении всего жизненного цикла проекта. Цветовая маркировка компонентов делают эту методологию простой в использовании и доступной, но при этом она достаточно технически сложна, чтобы соответствовать требованиям самых сложных изменений.

Этапы AIM
1. Определить суть изменений

  • Что меняется?
  • Почему это меняется?
  • Каковы последствия, если мы не добьемся успеха?

Бизнес-обоснование действий является итоговым документом и отвечает на эти три важнейших вопроса, а так же определяет минимальные критические требования для успешной инициации изменений, включая желаемые изменения в поведении. Определяются конечные результаты и соответствующие меры.
2. Создать потенциал агентов изменений
Для успешного внедрения требуется группа Агентов изменений, которые несут ответственность за внедрение и обладают необходимыми компетенциями.
3. Оценка климата
Сколько крупных изменений может одновременно осуществить организация? Климат для изменений определяется историей организации (прошлые модели, которые, вероятно, повторятся, если не вмешаются какие-то факторы), а также текущим уровнем стресса (сколько инициатив конкурируют за ограниченные ресурсы). Знание климата помогает увидеть, где есть возможности для ускорения.
4. Генерация спонсорской поддержки
Эффективные лидеры понимают, что реальные изменения ускоряются, когда то, что они говорят, делают и подкрепляют — все выравнивается вокруг приверженности изменениям. Проектные команды должны сосредоточиться на создании такого уровня приверженности в начале, середине и конце крупных изменений, чтобы достичь полной реализации.
5. Определение подхода к изменениям
К любому аспекту изменений в бизнесе можно подойти либо с точки зрения соблюдения требований, либо с точки зрения обязательств. Спонсоры должны понимать разницу между соответствием и приверженностью, и какие тактики подходят для каждого подхода.
6. Развитие целевой готовности
Одна из ошибок, которую совершают организации, заключается в том, что они слишком долго ждут, чтобы начать формировать готовность к изменениям. Сопротивление неизбежно, и оно зависит от уровня изменения привычной работы — сколько вещей изменится в результате этих изменений, а не от того, воспринимаются ли изменения как положительные или отрицательные.
7. Построение плана коммуникации
Коммуникационный план — это не то же самое, что план реализации. Слишком много организаций вкладывают средства в односторонние коммуникации «сверху вниз», которые не ориентированы на информационные потребности различных аудиторий. Методология AIM направляет коммуникационные усилия на донесение правильного сообщения до правильной аудитории с использованием правильных средств, и всегда включает петлю обратной связи для сбора реакции на содержание и процесс.
8. Разработка стратегии подкрепления
Один из основных принципов AIM заключается в том, что поведение не изменится, пока вы не измените подкрепление. Необходимо разработать стратегии, направленные на правильное подкрепление поведения, необходимого для внедрения новых методов работы.
9. Создание культурного соответствия
Соответствие изменений текущей корпоративной культуре может предсказать вероятность успеха внедрения этих изменений. Если изменения не согласуются с культурными ценностями, организация может либо «изменить изменение», либо «изменить культуру». Изменение культуры — это многолетний процесс, требующий огромных организационных ресурсов. Организации, в которых отсутствует долговременное спонсорство для изменения культуры, обречены на провал внедрения.

10. Определить приоритетность действий
Проектные команды должны разработать план реализации, который интегрирован с техническим планом проекта.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса

В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям.

Модель Бекхарда — Харриса включает пять основных этапов.

1. Внутренний организационный анализ — выявление сил против изменений и текущей организационной ситуации.
2. Определение необходимости изменений — выработка общего видения.
3. Анализ разрывов — определение текущего состояния организации в зависимости от желаемого состояния.
4. Планирование действий — оценка настоящего с точки зрения будущего, чтобы определить работу, которая должна быть сделана.
5. Управление переходом — реализация плана посредством эффективного сотрудничества и назначение ролей.

Первоначально формула изменений Бекхарда и Харриса (иногда приписываемая Дэвиду Глейчеру) представляла собой математическое уравнение для описания того, как можно преодолеть сопротивление изменениям в организации:

Неудовлетворенность х Видение х Первые шаги > Сопротивление изменениям

Формула предполагает, что три компонента — неудовлетворенность, видение и первые шаги — должны присутствовать в достаточном количестве, чтобы преодолеть сопротивление изменениям.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Change Delta от Boston Consulting Group (BCG)

Подход Boston Consulting Group Change Delta к управлению изменениями — это нелинейный подход к изменениям, включающий четыре «Дельты изменений», которые необходимы организациям для эффективного управления портфелями изменений. Каждая из дельт изменений — это непрерывный процесс, который подпитывает и усиливает другие дельты в создании долговременных возможностей.

Факторами BCG Change Delta являются:

1. Исполнительская определенность.
Портфельный подход для управления всеми элементами больших инициатив, а также практика прозрачности в отношении их текущего состояния и прогресса. Это помогает руководству принимать ранние и решительные меры для устранения проблем.
2. Спонсорство, руководство и управление программами.
Четкая структура управления с явными ролями, процессами и правилами принятия решений во главе с проектным офисом.
3. Активное руководство.
Команда руководства с инструментами для эффективного спонсирования и управления усилиями по изменению и те, кто несет непосредственную ответственность за успех изменений.
4. Вовлеченная организация.
Сотрудники на всех уровнях, которые не только понимают изменения, но готовы и способны управлять ими.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Модель перехода Уильяма Бриджеса

Модель была разработана консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджесом в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий.

Модель перехода включает 3 всеобъемлющих этапа, а также ряд мероприятий в рамках каждого из этих этапов:

1. Завершение, проигрыш и отпуск.
Этап часто характеризуется сопротивлением и эмоциональными потрясениями, потому что люди вынуждены отпускать то, к чему привыкли. Чем больше они будут знать о том, что их ждет после внедрения изменений, тем выше вероятность того, что они перейдут к следующему этапу.

  • Опишите причины изменений
  • Коммуницируйте во время перехода
  • Рассматривайте и поощряйте «завершение»

2. Нейтральная зона.
Сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку, поскольку идет процесс привыкания к новым системам и новым способам работы. Этот этап также может стать одним из периодов творчества, инноваций и обновления. Самое главное — предоставить сотрудникам четкий вектор развития и установить краткосрочные цели. Достижение краткосрочных целей поможет улучшить мотивацию и даст позитивное восприятие усилий по изменению.

  • Слушайте, сопереживайте, поддерживайте
  • Разрабатывайте временные роли
  • Устанавливайте краткосрочные цели
  • Не обещайте слишком много
  • Отмечайте маленькие победы
  • Предоставляйте возможности для обучения

3. Новое начало.
Время принятия изменений и энергии. Люди начинают воспринимать перемены, развивать навыки, необходимые для успешной работы новым способом, видеть первые плоды своих усилий.

  • Моделируйте новое отношение и поведение
  • Будьте последовательным
  • Символизируйте новую идентичность
  • Отмечайте успехи

Бриджес исследует поведение людей, связанное с изменениями, и определяет типичные эмоции, которые люди могут проявлять в процессе изменений.

Бриджес предлагает стратегии, как преодолеть некоторые эмоциональные барьеры на пути изменений, не застревая на месте. Например, на этапе «Новое начало» может присутствовать сильный страх перед неизвестным. Одной из стратегий может быть обучение специальным инструментам или образовательным материалам. В «Нейтральной зоне» позвольте творчески подходить к работе. На этапе «Завершения и потери» люди почувствуют приверженность и необходимость поддерживать новый способ работы, возможно, с помощью постановки целей.

См. Bridges. W. (2009). Managing transitions: Making the most of change.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Процесс ускорения изменений компании General Electric (Change Acceleration Process CAP)

Процесс ускорения изменений General Electric (CAP) — это линейная методология организационных изменений, включающая семь фаз:

Модель GE Change Acceleration Process (CAP) была создана на основе исследований, проведенных компанией General Electric, в результате которых стало ясно, что даже проекты с высокой степенью технической экспертизы без учета культурных факторов потерпят неудачу. Интересно отметить, что команда использовала мультипликативное уравнение для этой модели: Эффективность (E – Effectiveness) любой инициативы равна произведению качества (Q – Quality) технической стратегии и принятия (A – Acceptance) этой стратегии, (E=Q*A). Другими словами, человеческая сторона уравнения заслуживает такого же внимания, как и техническая. Если один из факторов, такой как принятие (A), равен нулю, решение будет равно нулю и потерпит неудачу.

1. Руководство изменениями
Прежде всего, для успеха необходимо подлинное, заинтересованное руководство на протяжении всего периода реализации изменений. Лидерство играет важную роль в любой стратегии управления изменениями. Риск неудачи выше, если организация видит отсутствие приверженности со стороны лидеров.

2. Создание общей потребности
Люди должны видеть необходимость перемен, чтобы инициатива была принята и над ней работали. Должны быть убедительные причины для изменений, которые найдут отклик не только у руководства, но и у всех заинтересованных сторон. Сотрудников необходимо убедить в том, что статус-кво неприемлем, и показать личную привлекательность новой стратегии.

3. Формирование видения
Лидеры должны сформулировать четкое и обоснованное видение мира после реализации инициативы изменений, чтобы каждый сотрудник видел необходимость в них. Оно должно быть понятно всем заинтересованным сторонам и рассматриваться в измеримых терминах, ориентированных на поведение, а не на бизнес-результаты. Согласно исследованию GE, это может быть самым важным фактором.

4. Обеспечение приверженности
После того, как шаги 1-3 выполнены (у вас есть поддержка руководства, убедительная логика изменений и четкое видение будущего), необходимо создать импульс к необходимости изменений. Теперь вы приступаете к реализации стратегии влияния для создания импульса. Необходимо мобилизовать «ранних последователей», чтобы повлиять на тех, кто сопротивляется изменениям.

5. Сделать изменения долговременными
Шаги 2-4 в основном направлены на ускорение принятия ваших изменений. Шаги 5-7 направлены на то, чтобы сделать изменения постоянными. На этом этапе необходимо проанализировать достигнутый на сегодняшний день прогресс, извлечь уроки из предыдущих ошибок и скорректировать инициативы для достижения успеха. Все это поможет сделать изменения более постоянными в организации и, в конечном счете, приведет к успеху.

6. Мониторинг прогресса
Важно запланировать измерение прогресса вашей инициативы по изменению. Реально ли это? Как вы узнаете об этом? Вам нужно установить контрольные показатели, реализовать их и отпраздновать! Это поможет закрепить изменения в организации. Установите контрольные показатели успеха, а затем измеряйте их часто и объективно. Точно так же должна быть предусмотрена ответственность за отсутствие прогресса.

7. Изменение систем и структур
Для того чтобы изменения стали постоянными, необходимо создать инфраструктуру для их поддержки. Если текущая инфраструктура (ИТ-системы, кадровая политика, организационная структура и т.д.) создана для поддержки предыдущего состояния организации, ее необходимо обновить для поддержки будущего видения, иначе организация вернется к старым методам работы.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Восьмишаговая модель изменений Джона Коттера

Модель изменений Коттера — это линейная методология изменений, в которой основное внимание уделяется важности получения согласия. Она относительно проста для понимания и хорошо работает в организациях с относительно узкой организационной структурой. Одним из ее ключевых преимуществ является простота, запоминающиеся восемь шагов и основа на многолетних исследованиях Коттера в области организационных изменений.
Цель модели изменений Коттера — помочь менеджерам в создании реальных изменений, а не просто создавать сообщения о необходимости изменений. Восемь этапов модели Коттера пересекаются, поэтому лидерам изменений следует быть осторожными и не продвигаться по ним линейно:

1. Вызвать в коллективе сильное желание и осознанность необходимости перемен
Разработайте сообщение, передающее необходимость перемен. Это может быть достигнуто путем создания сценариев, показывающих, что может произойти, если организация не изменится.
2. Сформировать команду лидеров (реформаторов), создать доверие
Соберите группу людей из нескольких отделов организации на разных уровнях, которые поддерживают изменения. Без руководящей коалиции организация будет продолжать полагаться на традиционные, иерархические методы работы, которые часто тормозят или прекращают, а не ускоряют необходимые изменения.
3. Видение перспектив и определение стратегии
Составьте краткое описание того, как должна выглядеть организация в будущем, и разработайте план по достижению этой цели. Кроме того, убедитесь, что видение может быть применено ко всем аспектам функционирования организации. Убедитесь, что каждый член коалиции чувствует себя причастным к созданию этого описания и чувствует себя комфортно, описывая его другим.
4. Пропаганда нового видения будущего (новой концепции)
Новое видение должно упоминаться как можно чаще и во всех ситуациях (т.е. как в официальной, так и в неформальной обстановке), чтобы люди запомнили его и начали поддерживать.
5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях
Определите и скорректируйте все аспекты организации, которые не соответствуют видению (например, должностные инструкции, системы управления эффективностью и т.д.). Если некоторые сотрудники организации сопротивляются изменениям, поговорите с ними о том, что можно сделать, чтобы они чувствовали себя более комфортно.
6. Демонстрация быстрых результатов
Важно, чтобы процесс внедрения масштабных изменений включал краткосрочные цели, чтобы сопротивляющиеся или пессимистично настроенные сотрудники могли видеть, что изменения работают, а сторонники изменений продолжали быть мотивированными.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
После любого небольшого успеха определите, что было сделано хорошо и что можно доработать, и поощряйте сотрудников или привлекайте внешние источники для постоянного генерирования новых идей.
8. Укоренение (закрепление) изменений в корпоративной культуре
Внедрите изменения в основные ценности, убеждения и предположения компании. Учитывайте ценности, изложенные в видении, при найме и обучении новых сотрудников, чтобы они усвоили ценности с самого начала своей работы в организации и признали тяжелую работу ключевых инициаторов изменений.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Кривая изменений Кюблер-Росс

Это модель, которая описывает этапы реакции людей на организационные изменения. Эти 5 стадий представляют собой линейную модель, описывающую путь, который проходит человек во время изменений. Цель этой модели — помочь организации определить, как отдельные сотрудники будут реагировать на изменения на разных этапах.
Модель индивидуальных изменений Kubler Ross Change Curve™ первоначально описывала реакцию людей на горе, а впоследствии была применена к реакции людей на изменения.
Цель тех, кто руководит изменениями, состоит в том, чтобы обеспечить быстрое достижение последней стадии «принятия».

Стадия 1: Отрицание
Сотрудники могут быть удивлены или отрицать необходимость перемен. Таким сотрудникам следует дать много времени, чтобы они смирились с этими изменениями. Менеджеры могут помочь в этом процессе, рассказав о цели изменений или о последствиях застоя. Информация об изменениях не должна быть представлена сразу, чтобы не перегружать этих людей. Скорее, она должна быть представлена по частям.
Стадия 2: Разочарование, злость
Когда сотрудники осознают необходимость перемен, они могут испугаться или быть раздражены из-за перспективы отказа от привычного образа жизни. Чтобы не позволить гневу сотрудников достичь крайних пределов, руководители должны продолжать открыто общаться со своими сотрудниками и решать любые их проблемы.
Стадия 3: Торг
После того как сотрудники смирились с тем, что им необходимо адаптировать свои рабочие привычки, они попытаются договориться с руководством, чтобы изменения затронули их в наименьшей степени. Пока сотрудники привыкают к новым изменениям, они могут быть не столь продуктивны. Чтобы обеспечить наиболее плавный переход, руководство должно позаботиться о том, чтобы все сотрудники прошли обучение.
Стадия 4: Депрессия
По мере того как сотрудники продолжают развивать компетентность в новой рабочей среде, моральный дух и производительность могут быть низкими. Это может быть связано с тем, что сотрудникам трудно принять новую реальность. Поэтому очень важно, чтобы менеджеры старались заручиться как можно большей поддержкой и воодушевлением вокруг изменений во время обучения, чтобы сотрудники относились к ним с большим энтузиазмом.
Стадия 5: Принятие
На этом этапе сотрудники, наконец, начинают принимать изменения, воспринимать их как положительное явление и определяют новые цели, которые они хотели бы достичь в новой рабочей среде.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Модель Курта Левина

Один из самых известных подходов к изменениям, трехэтапная методология управления изменениями Курта Левина разработана в 1940-х годах и по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. Это линейная методология, описывающая 3 этапа подхода к организационным изменениям «Размораживание», «Изменение» и «Повторное замораживание», с мероприятиями в рамках каждого этапа.

Шаг 1: Разморозка
Для того чтобы распространить информацию о необходимости перемен, рекомендуется сначала получить глубокое представление о том, как в настоящее время работает организация и какие системы уже существуют. Это можно сделать с помощью опросов или интервью, особенно с высшим руководством. С таким пониманием становится легче определить, какие системы больше не функционируют и какие методы неэффективны. Другими словами, легче объяснить, почему необходимо провести изменения. Далее, чтобы разработать наиболее убедительные аргументы в пользу изменений, свяжите неэффективные системы с основными убеждениями, установками и ценностями организации. Точнее, оспаривание этих основополагающих аспектов организации поможет продлить изменения, как только они произойдут. На этом этапе команда драйверов изменений может столкнуться с наибольшим сопротивлением и дискомфортом со стороны других сотрудников. Однако, при правильном подходе и фактическом опровержении (т.е. позвольте сотрудникам высказать свои опасения, но опровергните их объективными доказательствами требований изменений), это сопротивление можно использовать для создания мотивации к изменениям. В конечном итоге, цель должна заключаться в получении поддержки со стороны всей организации. Однако поддержка высшего руководства очень важна.

Шаг 2: Изменения
На этом этапе разрабатываются альтернативные способы выполнения организационных задач или осуществления организационных функций. Хотя этот процесс требует времени, его можно немного ускорить, если четко объяснить сотрудникам, особенно тем, кто больше всего заинтересован в изменениях, как эти новые процессы принесут пользу. На этом этапе рекомендуется применять практический подход к управлению изменениями. В частности, объясните всем сотрудникам, как изменения повлияют на них, обучить сотрудников новым системам, чтобы они чувствовали себя подготовленными, устранить любые слухи, увязав все изменения с конкурентными преимуществами, предоставив сотрудникам возможность участвовать в процессе или внедрить системы поощрения в качестве метода подкрепления.

Шаг 3: Заморозка
После того, как изменения будут внедрены в компании, организация должна адаптировать эти новые процессы в качестве статус-кво до тех пор, пока необходимость в изменениях не возникнет вновь. Более конкретно, все ежедневные операции должны отражать новые изменения. Например, «замороженная» организация должна иметь должностные инструкции или организационные схемы, которые соответствуют новым изменениям. Этот этап поможет закрепить изменения в сознании всех сотрудников, чтобы они были полностью вовлечены в новый способ работы. Кроме того, чтобы отметить окончание процесса изменений, наградите сотрудников за их сотрудничество и отпразднуйте новый этап, в который вы вступаете.

1. Разморозка

  • Определите, что необходимо изменить
  • Убедитесь в наличии сильной поддержки со стороны высшего руководства
  • Создайте потребность в изменениях
  • Управляйте сомнениями и опасениями и понимайте их

2. Изменение

  • Чаще общайтесь
  • Предотвращайте и рассеивайте слухи
  • Побуждайте к действию
  • Вовлекайте людей в процесс

3. Заморозка

  • Закрепите изменения в культуре
  • Разработайте способы поддержания изменений
  • Обеспечьте поддержку и обучение
  • Празднуйте успех!

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Цикл Деминга

Организационные изменения — это не единовременное действие. Изменения нужно внедрять постепенно, а затем постоянно их поддерживать, совершенствовать уже измененное. Одним из эффективных методов совершенствования деятельности компании может служить использование цикла PDCA.
У.Э. Деминг — после Второй мировой войны был направлен в Японию в рамках американской помощи по восстановлению страны. Не получившие признание на родине, в США, его методы и рекомендации стали активно применяться в Японии и лишь в конце века стали популярными в США и Европе. Существует мнение, что во многом именно активное применение данных методов позволило японцам сделать существенный рывок в развитии производства и экономики (так называемое «японское чудо»). Метод PDSA и сегодня так же популярен в Японии.

Цикл изменений Деминга — это метод, который используется для повышения качества продукции организации. В частности, цикл обеспечивает систематический план повышения качества продукции, который отвечает потребностям отрасли, а также минимизирует любые ошибки или дефекты продукции. Однако вносимые изменения не должны быть минимальными. Скорее, организация должна рассматривать более широкие изменения в процессах, которые улучшат качество продукции, производимой организацией.
Цикл PDSA представляет собой простой, но эффективный способ решения проблем и управления изменениями. Этот способ может быть использован во всех функциональных сферах деятельности организаций.
PDSA — это аббревиатура, составленная из первых букв слов, обозначающих последовательные этапы непрерывного улучшения процессов: планируй (Plan), делай (Do), изучай (Study), воздействуй (Act).

1. Планируй
Первым шагом в этом процессе является определение конечной цели, которая должна быть достигнута к концу процесса изменений. Это может быть любой продукт или процедура, которые необходимо изменить. Кроме того, на этом этапе организации необходимо рассмотреть, насколько реалистична эта цель, какие потенциальные препятствия могут помешать процессу изменений, а также насколько точно организация распознает эти проблемы. После того, как диагностика завершена, и организация уверена в точности определения того, что необходимо решить, заключительной частью этапа планирования является создание дорожной карты с конкретными шагами по реализации процесса изменений и достижению поставленной цели.

2. Делай
План должен выполняться в течение длительного периода времени и осуществляться небольшими шагами. Кроме того, каждый шаг на пути к достижению цели продукта требует времени, так как здесь много проб и ошибок. Этот процесс должен быть похож на научное исследование, и необходимо вести подробный журнал, записывая, какие процессы были более успешными, чем другие. Таким образом, у организации будет информация не только о том, какие методы приведут к улучшению продукта, но и о причинах успеха этих методов.

3. Изучай (исследуй)
Этот этап начинается в конце каждого испытания в процессе изменений. На этапе исследования организация тщательно проверяет, была ли достигнута цель, что предполагает детальное изучение того, были ли улучшены процессы или продукты, и соответствует ли причина улучшения качества тому, что организация намеревалась сделать. Говоря иначе, этап исследования включает в себя определение того, насколько хорошо организация смогла точно спрогнозировать результат процесса изменений. Если существует различие между тем, что ожидалось, и тем, что наблюдалось, организация должна составить список возможных объяснений этих различий.

4. Воздействуй
После выбора изменения, которое приведет к наибольшему улучшению качества, наступает заключительный этап — его внедрение. На этом этапе также следует вести подробные записи, чтобы получить больше информации о том, какие аспекты бизнеса улучшило изменение. В конце процесса изменений полученные знания, задокументированные в этих журналах, следует использовать для определения других изменений, которые необходимо выполнить, тем самым начиная цикл заново.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Управление корпоративными изменениями Prosci

Методология Prosci Enterprise Change Management — это линейная методология подхода к организационным изменениям. Она включает в себя 3 основных этапа, каждый из которых включает в себя мероприятия, разработанные для руководства внедрением изменений.

  1. Видение
    1. Определение будущее состояние
    2. Оценка текущего состояния
  2. Стратегия
    1. Привлечение главного спонсора
    2. Формирование и подготовка проектной команды
    3. Выбор стратегии развертывания
  3. Внедрение
    1. Построение плана проекта
    2. Создание плана управления изменениями
    3. Создание и представление бизнес-кейса
    4. Реализация комплексного плана

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Рычаги управления изменениями Prosci

В дополнение к методологии управления корпоративными изменениями и модели ADKAR для индивидуальных изменений, Prosci предлагает 5 «рычагов» управления изменениями, которые имеют решающее значение для обеспечения эффективности организационных изменений.

  1. Коммуникационный рычаг
  2. Рычаг дорожной карты спонсора
  3. Рычаг коучинга
  4. Рычаг обучения
  5. Рычаг управления сопротивлением

5 рычагов изменений Prosci можно рассматривать как аналог «Дельт изменений» BCG в том смысле, что они представляют собой всеобъемлющие взаимозависимые возможности, которые организации должны развивать, чтобы максимизировать свою способность проводить эффективные изменения.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Модель PCI (People Centered Implementation)

Внедрение, ориентированное на людей, является ответом на обвинение в том, что большинство стратегий управления изменениями не ориентированы на людей, а люди являются одной из основных проблем, связанных с изменениями в организации. Сосредоточив внимание на людях в компании, которые будут нести ответственность за конечный успех изменений, руководство может добиться большей заинтересованности и, в конечном итоге, лучших результатов. Люди должны чувствовать, что изменения будут полезны для них и стоят тех краткосрочных жертв, которые от них потребуются для достижения лучших долгосрочных результатов. По сути, необходимо убедить их в положительных результатах изменений.

Существует шесть критических факторов успеха, на которых следует сосредоточиться для успешного внедрения PCI, а именно:

  1. Общая цель изменений: изменения должны быть заметны и важны для всех сотрудников, чтобы у каждого было общее видение того, как будет выглядеть успешное будущее.
  2. Эффективное руководство изменениями: Сотрудники должны быть уверены в своем руководстве и в достоверности информации, которую они от него получают.
  3. Мощные процессы вовлечения: Люди должны чувствовать сильную связь с организацией и руководством, что может включать в себя вознаграждение, признание и инвестиции в обучение.
  4. Приверженность локальных спонсоров: Важно иметь лидеров на местном уровне, которые могут способствовать установлению прочных связей с сотрудниками и быть для них примером для подражания.
  5. Сильные личные связи: Руководству необходимо подчеркнуть жизнеспособность и положительные аспекты изменений
  6. Устойчивая личная эффективность: Во время перемен следует подчеркнуть сильное финансовое будущее сотрудников и компании, а также необходимость терпимости в период обучения.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Модель Рика Маурера. 3 уровня сопротивления и изменения.

Эксперт по управлению изменениями Рик Маурер выделил три уровня сопротивления изменениям в организациях и рассказал, как их преодолеть для успешного проведения изменений. Сопротивление обычно является реакцией на то, как осуществляется руководство процессом изменений. Если вы сможете найти первопричину сопротивления, вы, как правило, сможете его преодолеть.
Очень часто сопротивляющийся не воспринимает это как сопротивление изменениям, он или она видит это как выживание на рабочем месте.

Уровень 1 — Я не понимаю
Уровень 1 требует информации в виде фактов, цифр и идей. Именно здесь презентации и документы обеспечивают стабильность и поддержку. Чтобы преодолеть сопротивление на этом уровне, важно убедиться, что люди знают, почему изменения необходимы. Убедитесь, что изменения представлены так, чтобы аудитория могла их понять, используя различные методы, такие как визуальные, аудио или беседы один на один. Люди воспринимают информацию по-разному, поэтому важно преподнести ее так, чтобы всем было удобно.

Уровень 2 — Мне это не нравится
Это эмоциональная реакция на изменения. Во многих случаях она вызывает выброс адреналина и реакцию борьбы или бегства, что мешает людям слушать и вместо этого переводит их в режим выживания. На этом уровне необходимо устранить как можно больше страха, чтобы люди могли реагировать с меньшими эмоциями. Также необходимо создать воодушевление по поводу перемен и уверенность в том, что ничего плохого с ними не случится. Поскольку люди поддерживают то, что они создают, важно также вовлечь их в процесс изменений. Наконец, если изменения могут привести к чему-то плохому, например, к увольнениям, важно честно сказать об этом, а не пускать слухи на самотек.

Уровень 3 — Вы мне не нравитесь
Этот уровень сопротивления обычно связан с неприязнью или недоверием к людям, представляющим изменения. Обычно это происходит не потому, что людям не нравится идея, а скорее потому, что им не нравитесь конкретные люди, которые инициируют изменения. В этот момент важно исправить испорченные отношения и попытаться восстановить доверие и уверенность, которые были утрачены на этот момент.

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Модель Nudge Change Model

Эта модель заимствована из теории Nudge Theory, которая обеспечивает основу для понимания того, как люди принимают решения и помогает им в этом, уменьшая любые влияния, которые могут препятствовать качественному принятию решений. Nudge Change Model описывает способ создания изменений в организации путем влияния на выбор сотрудника, но без лишения его способности принимать собственные решения. Более конкретно, «подталкивание» — это благотворное влияние, которое побуждает сотрудников учитывать затраты и выгоды их решений, предоставляя им больше информации, чтобы они могли принять наиболее рациональное решение.
В модели изменений Nudge существует три типа подталкиваний.

Подталкивания восприятия: Эти подталкивания направлены на изменение того, как сотрудники воспринимают аспекты организации, включая ее культуру или отношение к людям.
Мотивационные подталкивания: Эти подталкивания используются для того, чтобы заручиться поддержкой любого внедряемого изменения.
Подталкивания к способности и простоте: Эти подталкивания помогают сформулировать поведение в простой форме. Этот метод эффективен при внедрении масштабных изменений или изменений, которые, по мнению сотрудников, требуют значительного времени и усилий. Упрощая изменения, сотрудники с большей готовностью примут их.

При использовании подталкивания важно помнить, что все варианты поведения должны оставаться жизнеспособными, но подталкивание должно предоставлять достаточно информации, чтобы направить сотрудника к наиболее желательным действиям. Таким образом, сотрудники сохраняют чувство контроля над своим поведением на рабочем месте и не чувствуют, что их заставляют вести себя определенным образом или выполнять определенную задачу.

  1. Определите изменения
  2. Рассмотрите изменения с точки зрения сотрудников
  3. Докажите лучший вариант
  4. Представьте изменения как выбор
  5. Прислушивайтесь к обратной связи
  6. Ограничьте препятствия
  7. Добивайтесь краткосрочных побед

Посмотрите, как Инструментарий Бизнес-симуляции «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает эту модель

Комментариев: 0

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

19 − 9 =

Back To Top