skip to Main Content

Управление изменениями: сотрудники должны знать контекст

Управление изменениями
1. Почему бизнес-симуляция – лучший способ обучения?
2. Управление изменениями: планирование коммуникаций
3. Популярные методологии управления изменениями
4. Коммуникация в кризисной ситуации
5. Кто есть кто во время организационных изменений?
6. Управление изменениями: сотрудники должны знать контекст
7. Как предубеждение «статус-кво» может повлиять на бизнес

Работая в крупной компании (да и не в крупной тоже) понимаешь, что перемены — это часть бизнеса, и в ближайшее время они не прекратятся. Однако эта реальность может быть тяжелой для сотрудников, которых постоянно бомбардируют таким количеством информации разного рода, что они не успевают её переварить. Вот почему так важно рассматривать любые большие изменения в контексте, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться.

Под контекстом я подразумеваю «почему это происходит», или предпосылки и причины изменений, которые должны произойти. Например, контекстом могут быть отраслевые или финансовые проблемы, которые оказывают давление на бизнес. Внезапная пандемия и связанные с ней события – карантинные меры, перекрытие границ, удаленная работа – создали новые и очевидные проблемы, побудив многие компании внести значительные изменения или коррективы в общую стратегию и бизнес-подход.

В этой ситуации роль руководителей заключается в том, чтобы создать общий организационный контекст. Это предполагает создание четкой картины того, почему любое изменение имеет значение и почему конкретная стратегия или видение реализуются на благо всей организации.

Вот три ключевых тактики, помогающими сотрудникам ориентироваться в процессе изменений:

Стратегии управления изменениями

  1. Подумайте заранее и установите четкие связи между инициативой и первоочередными требованиями бизнеса, приводящими к изменениям — обязательно объясните «что происходит», а также «почему это происходит».
  2. Нарисуйте картину того, что именно эти изменения значат для сотрудников, и потратьте время на то, чтобы подумать о том, как они будут реагировать на эти изменения.
  3. Составьте собственный календарь коммуникационных событий и этапов, чтобы держать людей в курсе всего происходящего.

Важно также помнить, что в зависимости от того, что происходит в данный момент, организационный контекст, который вы предоставляете, может постоянно меняться. Это может показаться простым решением, но это одна из самых больших ошибок руководителей — они часто забывают объяснить причины, стоящие за любым решением.

Не попадайте в распространенную ловушку

Есть несколько основных причин, по которым лидеры забывают объяснить контекст, но одна из главных заключается в том, что они попадают в одну и ту же ловушку: : «Они и так это знают». Человеку свойственно думать, что другие обладают той же информацией, что и руководитель, поэтому мы пропускаем важные детали, которые обеспечивают контекст. Это похоже на историю, когда вы, после прочтения, обсуждаете книгу с человеком, которой только начал читать начальные главы. Естественно, что сотрудники не были посвящены в те обсуждения, которые ведёт руководство, и поэтому нужно начинать общение с первой главы. Изложите ситуацию с самого начала и покажите общую картину, чтобы все начали с одинаковой базой знаний.

Помните о релевантности и «Что в этом для меня».

Создавая контекст для сотрудников, важно также ответить на один из самых главных вопросов, волнующих сотрудников: «Как эти изменения повлияют на меня лично?»
Личные проблемы часто являются наиболее игнорируемым этапом и основной причиной того, что многие инициативы по изменениям терпят неудачу. На этом этапе люди хотят знать, какую пользу принесет им инициатива по изменению или что они потеряют.
В дополнение к вопросу «Что в этом для меня?» они могут захотеть узнать:

  • Выиграю я или проиграю?
  • Как я найду для этого время?
  • Как это повлияет на мои взаимоотношения?
  • Как я могу повлиять на эти изменения?
  • Что не так с тем, как обстоят дела сейчас?
  • Чего мы надеемся достичь?
  • Почему именно сейчас?
  • Будет ли у меня возможность задать вопросы и высказать свои опасения?
  • Поддерживают ли люди, которых/ым я уважаю/доверяю, эти изменения?

Особенно в кризисной ситуации у людей не хватает терпения слушать о темах, которые, по их мнению, не имеют для них непосредственного значения, о вещах, которые могут показаться отвлекающими от выполнения работы в установленные сроки или под давлением. Серьезные времена требуют сосредоточения на серьезных вопросах.

Как лидеру, вам необходимо отфильтровать то, что сегодня действительно не имеет значения, и сосредоточиться на том, что имеет. Этот шаг в качестве лидера — это упражнение в том, чтобы рассматривать вещи в контексте — в контексте того, что наиболее важно для успеха и роста вашего бизнеса.

Как лидеры и коммуникаторы, какие подходы вы используете для того, чтобы ваши команды понимали контекст и видение и были едины в своих действиях?

Если вы интересуетесь темой «УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ» – ознакомьтесь с БИЗНЕССИМУЛЯЦИЕЙ «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» и игровыми решениями по этой теме.

Комментариев: 0

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

10 + 3 =

Back To Top