Ключевые принципы управления изменениями

Каждая компания заинтересована в развитии. Кто-то строит планы на год, кто-то на 10 лет, так или иначе легко наметить точку в будущем, в которой вы хотите видеть свою компанию. Значительно сложнее управлять организацией в направлении этих изменений — от постепенных изменений до масштабных скачков.
Вот несколько ключевых принципов того, как успешно внедрить управление изменениями и сгладить этот непростой процесс.

1: Понимание роли отправителей и получателей

Любое изменение можно рассматривать с точки зрения отправителей и получателей. Отправители — это те, кто передает информацию об изменениях, а получатели — те, кто принимает эту информацию. Часто сообщение, передаваемое отправителями, отличается от сообщения, принимаемого получателем. Один из способов избежать такого недопонимания — это перестать делать акцент на коммуникации как на наборе инструкций, а задача менеджеров — лидеров изменений — наблюдать за тем, как принимаются сообщения.

2: Четкая передача сообщения без излишних деталей

Лучший способ избежать двусмысленных толкований — четко донести основную идею до всей организации. Поскольку коммуникация идет по цепочке команд, важно повторять сообщение по нескольким дублирующим каналам. Это гарантирует, что сотрудники на любом уровне организации получат одно и то же сообщение независимо от того, как они его получат.

3: Различайте естественное сопротивление и постоянное сопротивление сотрудников

По мере того, как организации переходят к новым изменениям, многие сотрудники будут оказывать естественное сопротивление управлению изменениями. По статистике только 30% сотрудников сразу готовы принять новую реальность. Важно ожидать этого раннего сопротивления, сохранять терпение и помочь им освоиться.

По мнению Компании Gartner: «Если процесс внедрения изменений не включает четкого понимания механизма внедрения, плана коммуникаций, маркетинговых усилий, стимулов к изменениям и направленности проекта, то усилия, скорее всего, не увенчаются успехом».

Это сопротивление может быть вызвано личной историей, текущими событиями и тем, насколько сильные изменения происходят в настоящее время. Однако проблемы возникают тогда, когда постоянное сопротивление затягивает изменения и угрожает успеху проектов. Определение типа сопротивления, которое оказывают сотрудники, важно для поиска и устранения первопричины.

4: Масштабируйте объем управления в зависимости от масштаба изменений

Поступательные изменения — это изменения, которые происходят в течение длительного периода времени, в то время как радикальные изменения — это немедленные изменения, которые требуются в течение короткого периода времени Хотя постепенные изменения по-прежнему требуют управления изменениями, они дают вашим сотрудникам больше времени на адаптацию. Радикальные изменения требуют гораздо большего внимания к деталям. Ключевым моментом является сохранение гибкости, позволяющей справляться как с постепенными, так и с радикальными изменениями путем масштабирования объема управления. Нельзя использовать долгосрочные методы для реализации краткосрочных изменений, и наоборот.

5: Сохраняйте гибкость при долгосрочном видении

В том же ключе, что и гибкость, долгосрочные планы должны быть широкими и учитывать текущие события. Они должны включать в себя четкое стратегическое видение, а не подробный пошаговый план. Пятилетние планы быстро устаревают. Сосредоточенность на немедленных действиях, которые соответствуют долгосрочному видению, лучше, чем следование узким, подробным долгосрочным инструкциям.

6: Стимулируйте действия через получение обратной связи от сотрудников

Лучший способ вовлечь сотрудников в процесс изменений — ценить их отзывы и включать их в текущие процессы. Например, некоторым сотрудникам, по просьбе их фидбэка, можно предложить возможность более тесно сотрудничать с командами разработчиков и рабочими группами, чтобы больше узнать о соответствующих изменениях.

По мнению Gartner: «Человеческая природа заключается в том, чтобы перенести этот дискомфорт на новую систему, предполагая, что она мешает их работе, вместо того чтобы признавать устранение проблем, которые у них были со старой системой. Поскольку большинство пользователей не будут активно напоминать себе об улучшениях, которые они получат с новой системой, кто-то другой должен сделать эти улучшения видимыми».

Навязывание процессов сотрудникам без какой-либо внутренней обратной связи неизбежно приведет к тому, что они будут скорее сопротивляться изменениям, чем принимать их.

7: Обращайтесь к людям, а не зацикливайтесь на процессах

Если все проблемы в процессах устранены, предпочтительнее обратиться непосредственно к людям, а не зацикливаться на планах и процессах. В конце концов, сотрудники способны реагировать на сложные и эмоциональные человеческие проблемы.
К примеру Модель ADKAR, разработанная Компанией Prosci, дает описание того, как следует вести себя с людьми в процессе изменений. Пять составных частей успешных изменений — это «осознание необходимости изменений, желание участвовать и поддерживать изменения, знания о том, как измениться, способность реализовать необходимые навыки и поведение, а также подкрепление и поддержка реализованных изменений».
Правильное управление изменениями должно уметь выявлять индивидуальные проблемы в любой из этих пяти областей и стремиться к их устранению.

Более подробно о применении инструментов «Управления изменениями», а так же методологии «Managing Through Change» вы можете узнать задав вопрос на training@negoexpert.com

Если у вас в организации проходят или планируются сложные и масштабные изменения, требующие профессионального сопровождения, если вам нужна готовая методология для достижения максимального результата или помощь в разработке собственной методологии и инструментов, если вам необходимо собрать и обучить команду внутренних лидеров изменений, мы готовы прийти вам на помощь. Обращайтесь, поможем!