Инструментарий БИЗНЕС-СИМУЛЯЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» поддерживает все методологии и модели изменений. Нажмите, чтобы посмотреть, как модули инструментария соответствуют фазам и этапам каждой методологии и модели:
Модель ADKAR
Модель ADKAR | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Awareness — Осознание потребности в изменениях | ![]() ![]() |
Desire — Желание участвовать и поддерживать изменения | ![]() ![]() |
Knowledge — Знание того, как нужно изменяться | ![]() ![]() |
Ability — Способность реализовать требуемые навыки и поведение | ![]() ![]() |
Reinforcement — Подкрепление и поддержка реализованных изменений | ![]() ![]() ![]() |
Agile Management (Гибкое управление)
Agile Management | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Люди и их взаимодействие | ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() |
Рабочий продукт | ![]() |
Сотрудничество с заказчиком | ![]() ![]() |
Готовность к изменениям | ![]() ![]() ![]() |
(AIM) — Методология ускоренного внедрения
Методология ускоренного внедрения | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Определение изменения | ![]() |
Наращивание потенциала | ![]() ![]() |
Оценка климата | ![]() |
Генерация спонсорства | ![]() ![]() |
Определение подхода к изменению | ![]() ![]() ![]() |
Развитие целевой готовности | ![]() |
Построение плана коммуникаций | ![]() ![]() |
Разработка стратегии подкрепления | ![]() ![]() |
Соответствие культуры | ![]() ![]() |
Приоритетность действий | ![]() ![]() |
Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса
Модель Бекхарда и Харриса | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Внутренний организационный анализ | ![]() ![]() ![]() |
Определение необходимости изменений | ![]() |
Анализ разрывов | ![]() |
Планирование действий | ![]() ![]() ![]() |
Управление переходом | ![]() |
Boston Consulting Group (BCG) Change Delta
Модель (BCG) Change Delta | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Исполнительская определенность | ![]() ![]() |
Спонсорство и руководство | ![]() |
Активное руководство | ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() |
Вовлеченная организация | ![]() ![]() ![]() ![]() |
Модель перехода Уильяма Бриджеса
Модель перехода Бриджеса | Инструменты, поддерживающие эту модель | |
---|---|---|
Завершение, проигрыш и отпуск | Опишите причины изменений | ![]() ![]() |
Коммуницируйте во время перехода | ![]() ![]() | |
Рассматривайте и поощряйте «завершение» | ![]() | |
Нейтральная зона | Слушайте, сопереживайте, поддерживайте | ![]() ![]() ![]() |
Разрабатывайте временные роли | ![]() ![]() | |
Устанавливайте краткосрочные цели | ||
Не обещайте слишком много | ![]() | |
Отмечайте маленькие победы | ![]() | |
Предоставляйте возможности для обучения | ![]() | |
Новое начало | Моделируйте новое отношение и поведение | ![]() |
Будьте последовательным | ||
Символизируйте новую идентичность | ![]() | |
Отмечайте успехи | ![]() |
Процесс ускорения изменений компании General Electric (Change Acceleration Process CAP)
Модель GE CAP | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Руководство изменениями | ![]() ![]() |
Создание общей потребности | ![]() ![]() ![]() |
Формирование видения | ![]() ![]() ![]() |
Обеспечение приверженности | ![]() ![]() |
Сделать изменения долговременными | ![]() |
Мониторинг прогресса | ![]() ![]() |
Изменение систем и структур | ![]() ![]() |
Модель изменений Джона Коттера
Модель Джона Коттера | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Вызвать сильное желание и осознанность необходимости перемен | ![]() ![]() ![]() |
Сформировать команду лидеров | ![]() ![]() ![]() |
Видение перспектив и определение стратегии | ![]() ![]() |
Пропаганда нового видения будущего | ![]() ![]() |
Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях | ![]() |
Демонстрация быстрых результатов | ![]() |
Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен | ![]() ![]() |
Укоренение (закрепление) изменений в корпоративной культуре | ![]() ![]() ![]() |
Кривая изменений Кюблер-Росс
Кривая изменений Кюблер-Росс | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Стадия 1: Шок | ![]() |
Стадия 2: Отрицание | ![]() ![]() |
Стадия 3: Разочарование, злость | ![]() ![]() |
Стадия 4: Торг | ![]() |
Стадия 5: Депрессия | ![]() |
Стадия 6: Принятие | ![]() ![]() |
Стадия 7: Интеграция | ![]() |
Модель Курта Левина
Модель Курта Левина | Инструменты, поддерживающие эту модель | |
---|---|---|
Разморозка | 1. Определите, что необходимо изменить | ![]() ![]() |
2. Убедитесь в наличии сильной поддержки со стороны высшего руководства | ![]() | |
3. Создайте потребность в изменениях | ![]() ![]() | |
4. Управляйте сомнениями и опасениями и понимайте их | ![]() ![]() | |
Изменение | 1. Чаще общайтесь | ![]() |
2. Предотвращайте и рассеивайте слухи | ![]() | |
3. Побуждайте к действию | ![]() | |
4. Вовлекайте людей в процесс | ![]() | |
Заморозка | 1. Закрепите изменения в культуре | ![]() |
2. Разработайте способы поддержания изменений | ![]() | |
3. Обеспечьте поддержку и обучение | ![]() | |
4. Празднуйте успех! | ![]() |
Цикл Деминга
Цикл Деминга (PDSA) | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Планируй (Plan) | ![]() ![]() ![]() ![]() |
Делай (Do) | ![]() ![]() |
Изучай (Study) | ![]() ![]() |
Воздействуй (Act) | ![]() |
Управление корпоративными изменениями Prosci
Prosci Enterprise Change Management | Инструменты, поддерживающие эту модель | |
---|---|---|
Видение | 1. Определение будущего состояния | ![]() |
2. Оценка текущего состояния |
| |
Стратегия | 1. Привлечение главного спонсора | ![]() |
2. Формирование и подготовка проектной команды | ![]() ![]() | |
3. Выбор стратегии развертывания | ![]() | |
Внедрение | 1. Построение плана проекта | ![]() |
2. Создание плана управления изменениями | ![]() ![]() | |
3. Создание и представление бизнес-кейса | ![]() ![]() | |
4. Реализация комплексного плана | ![]() ![]() |
Рычаги управления изменениями Prosci
Prosci change lever | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Коммуникационный рычаг | ![]() ![]() |
Рычаг дорожной карты спонсора | ![]() |
Рычаг коучинга | ![]() |
Рычаг обучения |
|
Рычаг управления сопротивлением |
|
Модель PCI (People Centered Implementation)
Модель PCI | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Общая цель изменений | ![]() ![]() |
Эффективное руководство изменениями | ![]() |
Мощные процессы вовлечения | ![]() ![]() ![]() |
Приверженность локальных спонсоров | ![]() |
Сильные личные связи | ![]() ![]() |
Устойчивая личная эффективность |
|
Модель Рика Маурера
Модель Рика Маурера | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Уровень 1 — Я не понимаю | ![]() |
Уровень 2 — Мне это не нравится | ![]() |
Уровень 3 — Вы мне не нравитесь | ![]() ![]() ![]() ![]() |
Модель Nudge Change Model
Nudge Change Model | Инструменты, поддерживающие эту модель |
---|---|
Определите изменения | ![]() |
Рассмотрите изменения с точки зрения сотрудников | ![]() |
Докажите лучший вариант | ![]() |
Представьте изменения как выбор | ![]() |
Прислушивайтесь к обратной связи | ![]() |
Ограничьте препятствия | ![]() ![]() |
Добивайтесь краткосрочных побед | ![]() |